3.1 Системность мышления
Системность мышления - системное видение ситуации, решение проблем, ориентация на результат
3.1.1 Уровень некомпетентности
Не анализирует информацию или делает это неэффективно, не структурирует данные. Придает значение второстепенным данным, игнорирует значимую информацию. Не видит взаимосвязей между факторами (рассматривает явления изолированно друг от друга) или выстраивает некорректные взаимосвязи.
Самостоятельно не принимает решения, перекладывает принятие решений на других.
При невозможности отказаться от принятия решения, делает это несвоевременно, затягивая необходимые сроки.
Отказывается брать на себя ответственность за результаты своих действий, решений и за работу подчиненных.
Объясняет неуспех и некачественное выполнение задачи влиянием внешних факторов.
Поверхностно определяет очевидный вариант развития событий в краткосрочной перспективе. При принятии решений прорабатывает только запланированный сценарий с возможностью незначительных вариаций.
3.1.2 Начальный уровень
Частично и поверхностно анализирует имеющуюся информацию.
Невнимателен к деталям, выявляет наиболее очевидные факторы.
Выстраивает отдельные очевидные причинно-следственные взаимосвязи между факторами. Не формирует целостного представления о ситуации.
Самостоятельно принимает типовые решения, однако может периодически затягивать принятие решений.
Выделяет очевидные риски принятых решений, однако затрудняется предложить альтернативные варианты.
Признает наиболее очевидные свои ошибки и недоработки.
Объясняет собственные неэффективные действия влиянием внешних факторов.
Не берет ответственность за деятельность своих подчиненных.
Определяет очевидный вариант развития событий в краткосрочной перспективе. При принятии решений прорабатывает только запланированный сценарий с возможностью незначительных вариаций.
3.1.3 Базовый уровень
Структурирует, систематизирует знакомую по опыту информацию, при работе с новыми данными из внимания ряд факторов.
Самостоятельно и своевременно принимает типовые решения в зоне своих полномочий.
При необходимости принимает комплексные решения в привычных ситуациях. В новых обстоятельствах нуждается в поддержке прогнозирует наиболее значимые последствия своих решений. Не продумывает заранее действий по преодолению трудностей.
Берет на себя ответственность за свои действия и работу подчиненных строго в рамках должностных обязанностей.
При неудачном результате в новой ситуации причину неуспеха видит во влиянии внешних обстоятельств.
В знакомых областях вырабатывает несколько вариантов развития событий в среднесрочной перспективе, однако при принятии решений сосредотачивается на наиболее предсказуемом сценарии.
3.1.4 Уровень опыта
Структурирует и систематизирует новые данные, видит факторы внешней и внутренней среды, рассматривает ситуацию, выявляет большинство факторов, оказывающих на нее влияние.
Устанавливает все очевидные и отдельные неявные причинно-следственные связи между факторами. Выстраивает целостное видение ситуации.
Своевременно и самостоятельно принимает комплексные решения в зоне своих полномочий, в том числе непопулярные.
Нуждается в поддержке руководства при принятии сложных решений в нестандартных, непривычных ситуациях.
Оценивает большинство последствий принимаемых решений. Предлагает способы по заблаговременной минимизации потенциальны рисков.
Принимает личную ответственность за результаты своей работы, деятельности подчиненных и принятые решения (в том числе за неудачи) в стандартных и отдельных новых, непривычных ситуациях.
Берет на себя всю полноту ответственности за действие своих подчиненных.
Рассматривает множество вариантов развития событий в среднесрочной перспективе. При принятии решений учитывает несколько наиболее вероятных альтернатив.
3.1.5 Прокачиваем компетенцию
Список литературы:
1. "Система сбалансированных показателей", Р. Каплан, Издательство: Олимп-Бизнес
2. "Структура в кулаке. Создание эффективной организации", Г.Минцберг
3. "Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей", Хасси, Дженстер
4. "Система сбалансированных показателей." Каплан Р., Нортон Д., М.: Олимп – Бизнес, 2008
5. "Диагностика сбалансированной системы показателей.".Пол Р. Нирвен., Баланс Бизнес Букс, 2006
6. "Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.", Портер М., М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
7. Гарвард Бизнес Ревю Эффективное принятие решений (сборник)
8. "Как делать прогноз в бизнесе. Руководство для предпринимателей.",Джеймс Моррел. М.: ГИППО, 2004
9. "Апгрейд мышления: Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров.",Кордок Р.П., М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Развивающие действия:
1. Составить список своих стереотипных способов принятия решений (например: использовать только проверенные методы, соглашаться с большинством, соглашаться с руководителем, и т.д.) При принятии решений избегать способов из данного списка. Описать результат 5-ти принятых непривычным способом решений в течение 3-х месяцев.
2. Принимая сложное решение, разработайте стратегию снижения уровня риска с помощью планирования на случай чрезвычайных обстоятельств. Большинство рисков не представляют собой серьезных препятствий, когда вы уже знаете, как будете действовать в случае их возникновения.
3. Попросите вашего руководителя поручить вам задание произвести оценку определенной системы, процесса, либо проблемы, относящейся к вашему отделу или направлению. Проведите анализ текущей ситуации и, по возможности, определите все связанные с ней вопросы, как фактические, так и которые могут возникнуть в будущем. Представьте руководителю полученные данные, а также собственные рекомендации относительно плана действий, после чего обсудите качество проведенного вами анализа.
4. При работе над стратегическим проектом привлекайте других людей, обладающих сходным опытом и развитым стратегическим мышлением. Выясняйте, какие критерии они используют для оценки качества работы, какие факторы, риски и возможности считают наиболее важными.
5. Сопоставить все принятые решения за три последних месяца решения со стратегическими целями компании (не менее 10 решений). Выделить сопоставимые и несопоставимые. Описать в чем сопоставимы, в чем не сопоставимы.
6. Составьте список проблемных областей в вашем подразделении, которые по формальным или неформальным признакам не входят в зону чьей-либо ответственности, и решение по которым не принимается в течение уже долгого времени. Обсудите данные проблемы с руководителем, коллегами и сотрудниками вашего подразделения. Примите решение о конкретных шагах, которые нужно предпринять для изменения ситуации.
7. Проанализируйте, каким образом глобальный рынок воздействует на ваш бизнес. Определите новые рынки, отмечая, каким образом они могут повлиять на спрос в вашей области рынка. Обсудите это с коллегами на основе полученных данных.
8. Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя и коллег о том, насколько эффективно вам удается отслеживать причинно-следственные связи между отдельными событиями (выявлять причины изменения ситуации, определять возможные последствия), верно оценивать рабочий процесс и поставленные цели, принимать эффективные решения (не требующие лишних затрат), успешно преодолевать «форс-мажоры» (например, нехватку ресурсов, выход из строя оборудования и прочее), заранее прогнозировать возникновение проблем на вашем участке работы и принимать меры для их предотвращения, принимать верные стратегические решения, учитывающие стратегию компании, ключевые факторы внешней среды, составлять успешные стратегические планы, учитывающие потенциальные риски и имеющиеся возможности для максимального развития бизнеса Банка.