3.2 Планирование и организованность
Планирование и организованность - постановка задач, своевременный контроль и координация работ
3.2.1 Уровень некомпетентности
Не ставит перед собой и/или подчиненными развивающие задачи или устанавливает неоправданно сложные цели. Предпочитает работать в зоне комфорта.
Не проявляет настойчивости в реализации задачи, даже в привычных условиях.
При возникновении сложностей бездействует (теряется, не знает, что делать) или перестает прилагать усилия для достижения результата.
Не планирует заранее собственную работу и деятельность своих подчиненных.
Нерегулярно планирует деятельность возглавляемого подразделения. Устраняется от контроля и координации деятельности.
3.2.2 Начальный уровень
Не ставит перед собой и/или подчиненными развивающие задачи или устанавливает неоправданно сложные цели. Предпочитает работать в зоне комфорта.
Не проявляет настойчивости в реализации задачи, даже в привычных условиях.
При возникновении сложностей бездействует (теряется, не знает, что делать) или перестает прилагать усилия для достижения результата.
Не планирует заранее собственную работу и деятельность своих подчиненных.
Нерегулярно планирует деятельность возглавляемого подразделения. Устраняется от контроля и координации деятельности.
3.2.3 Базовый уровень
В стандартных знакомых ситуациях ставит перед собой и подчиненными комплексные задачи, стимулирующие к приложению дополнительных усилий.
Прикладывает усилия для преодоления возникающих трудностей, однако если не достигает успеха после несколько попыток - прекращает прикладывать усилия.
Не меняет свою стратегию поведения в случае, если она неэффективна, действует привычным способом.
Планирует выполнение знакомых рабочих задач в краткосрочной перспективе, ориентируясь на критерии важности и срочности.
Определяет итоговые сроки выполнения задания, ключевые ресурсы, не систематически осуществляет промежуточные контроль выполнения.
Планирует деятельность возглавляемого подразделения на краткосрочную перспективу. Учитывает отдельные тенденции развития ситуации, но игнорирует отдельные приоритеты будущего.
Выборочно контролирует работу подразделений.
Координирует действия руководителей в рамках знакомой деятельности, в новых и сложных условиях затрудняется осуществлять координацию.
3.2.4 Уровень опыта
Ставит перед собой и подчиненными средние по сложности цели, соответствующие установленным в конкретных условиях требованиям.
В новых условиях и неопределенных обстоятельствах избегает сложных целей.
При столкновении с трудностями на пути к достижению цели мобилизует силы, находит альтернативные возможности преодолеть препятствие.
В сложных ситуациях медленно выявляет эффективный способ преодоления препятствий или предлагает не самый эффективный вариант.
Заранее разрабатывает четкие планы собственной работы и деятельности подчиненных на среднесрочную перспективу.
Определяет необходимые для выполнения задания ресурсы и сроки, при необходимости привлекает дополнительные ресурсы.
Оценивает сроки выполнения задачи, осуществляет промежуточный контроль на постоянной основе.
Планирует деятельность возглавляемого подразделения на среднесрочную перспективу. Принимает во внимание ключевые приоритеты будущего. Добивается четкого понимания целей, сроков и требований к результату. Выборочно контролирует ключевые показатели эффективности работы вверенных подразделений, фокусируясь на приоритетных целях.
Координирует действия руководителей.
3.2.5 Прокачиваем компетенцию
Развивающие действия:
1. В течение конкретного периода времени письменно составлять план работы на неделю. Четко придерживаться намеченного графика.
2. Осваивайте техники планирования: дорожная карта, диаграмма Ганта, матрица
Эйзенхауэра.
3. Начиная работу над задачей, проектом, проведите анализ 5 основных видов ресурсов: оборудование, люди, материалы, методы, деньги.
4. Перечислите свои цели на работе. Возьмите три этапа: 6 месяцев, 12 месяцев, 3 года. Подготовьте план действий для каждой цели. Подробно опишите, что вы должны сделать, возможные барьеры, альтернативные сценарии действий.
5. Составьте блок-схему процесса внедрения вашей идеи. Обозначьте в ней точки начала и конца, а также последовательность промежуточных ступеней. В качестве дополнения составьте список лиц, ответственных за выполнение тех
или иных заданий, обозначьте сроки их выполнения; в этот список могут быть включены и результаты совещаний, тренингов, планируемое время начала и конца промежуточных фаз, срок, когда реализация планов должна произвести
необходимый эффект.
6. Выбрать направление работ для подразделения, которые необходимо выполнить за определенный период времени (не менее 3х месяцев., разбить на ряд конкретных задач, под каждую задачу подобрать исполнителя с учетом его профессионально-делового опыта и потенциала, определить необходимые полномочия и ресурсы.
7. В течение определенного времени (1 мес., 3 мес., 6 мес., 1 год. при постановке подчиненным задач проверять, насколько задача адекватно понята. Просить повторить задачу своими словами. Зафиксировать в отчетной таблице (произвольная форма. десять поставленных текущих задач, отметить, какие искажения были допущены подчиненными при изложении ими сути задачи, описать причины, которые, на ваш взгляд, могли повлиять на эти искажения, и возможные способы предотвращения неверного понимания.
8. Провести серию совещаний с группой подчиненных по этапам выполнения десяти текущих задач в течение определенного периода времени, составить подробный план по каждому этапу с указанием промежуточных результатов.
9. Вспомните за последний год 1-2 ситуации, когда не были достигнуты поставленные цели или необходимый результат был достигнут не полностью. Что помешало вам добиться желаемого эффекта? Что вы могли предпринять, чтобы это предотвратить? Какие возможности вы не задействовали? Используйте результаты данного анализа для того, чтобы использовать все имеющиеся возможности и подходы в текущих проектах.
10. Удостоверьтесь в том, что перед вами и членами вашей команды стоят конкретные, выраженные в количественных показателях, цели и задачи. Сконцентрируйте внимание членов группы на результатах, нежели на самой деятельности или затраченном времени. Как можно чаще фиксируйте фактические результаты.
11. Четко определите уровень полномочий и ответственности, возлагаемых на сотрудников, выполняющих определенный проект. Определите, когда им необходимо получить ваше одобрение на те или иные действия, когда следует представить отчет о сделанной работе. Помните, что в любом случае, вы всегда остаетесь ответственным лицом!
Рекомендуемая литература
1. "Эффективный управляющий", П.Друкер;
2. "Алгоритмы эффективной работы", Рос Джей, Ричард Темплар, 2006;
3. "Тайм-драйв. Как успевать жить и работать", Г.А.Архангельский;
4. "Организационный ум", Д.Левитин;
5. "Гипер фокус", К.Бейли;
6. "Управление временем", Кинан К.;
7. "Управление проектами от А до Я", Ньютон Р.;
8. "Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цели", Лич Л.
9. "Жесткий тайм-менджмент", Дэн Кеннеди, АльпинаПаблишерз
10. "Классика HBR. Как сбалансировать работу и личную жизнь"
11. "Оставьте брезгливость, съешьте лягушку", Б.ТРейси
12. "Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса", Д.Аллен
13. "Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности", С.Кови, Альпина Паблишер, 2012г.
14. "Deadline. Роман об управлении проектами", Том ДеМарко, Манн, Иванов и Фербер, 2012г.
15. Классика HBR. Измерение результативности компании
16. Классика HBR. Управление знаниями
17. "Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем", Пол Фрига, Итан Расиел
18. "Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно", Г.Ливитт